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Friday, 26 July 2024

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Analyse des parties prenantes L'analyse des parties prenantes et des destinataires du projet d'implantation du processus de développement de formations s'effectue à partir d'une grille d'analyse permettant de comprendre le niveau d'influence et le niveau d'impacts des parties prenantes du projet. Le rapport de stage ou le pfe est un document d'analyse, de synthèse et d'évaluation de votre apprentissage, c'est pour cela rapport gratuit propose le téléchargement des modèles gratuits de projet de fin d'étude, rapport de stage, mémoire, pfe, thèse, pour connaître la méthodologie à avoir et savoir comment construire les parties d'un projet de fin d'étude. Table des matières INTRODUCTION ÉSENTATION DE L'ORGANISATION 1. 1 REGIE DU BATIMENT DU QUEBEC 1. 2 DIRECTION DE LA QUALIFICATION ET DE LA FORMATION SCRIPTION DU MANDAT 2. 1 LES OBJECTIFS 2. 2 LES LIVRABLES 2. 3 LES CRITERES D'EVALUATION THÉORIQUE DE L'INTERVENTION 3. 1 LA DEFINITION DE CHANGEMENT 3. 2 LA GESTION DU CHANGEMENT 3. 3 UN MODELE DE MISE EN OEUVRE DU CHANGEMENT 3.

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Résumé du document Rapport de stage effectué chez Outilacier, une PMI dont l'activité est le commerce de gros de fournitures et d'équipements industriels. Il présente l'entreprise et son environnement. La mission de l'intervenant consistant en la mise en oeuvre du déménagement de l'entreprise physiquement et de la communication interne sur ce sujet. Sommaire A. Définition et finalité B. Principe C. La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un changement D. Typologie des causes de résistance au changement E. Les quatre leviers du changement III La réalité de ma mission A. Organisation logistique du déménagement et aménagement des nouveaux locaux B. La communication: une grande absente IV) Ce qu'aurait dû être ma mission A. La communication aurait dû avoir un rôle crucial dans le changement B. Croyances et réalités face à la communication C. Les facteurs facilitant le changement lié à la communication et les outils C. Gérer les aspects émotionnels D. Communiquer E. Proposition de méthodes à utiliser F.

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Il aura également l'avantage d'améliorer les stratégies de partage et de transfert des connaissances au sein de l'équipe en rendant les connaissances et les expertises plus facilement accessibles à tous. Par ailleurs, la réalisation du projet d'implantation du processus formalisé de formation facilitera les communications avec les autres directions de la RBQ et positionnera la DQF comme un acteur central et influent en matière de développement des compétences, et ce, grâce à la clarification et la communication des rôles et des responsabilités de chacune de parties prenantes ainsi qu'à l'amélioration de l'efficience de l'équipe de formation. Préparation au changement Les entrevues individuelles effectuées auprès de l'équipe de formation ont permis de comprendre dans quelle mesure l'équipe de formation considère que la DQF et la RBQ sont prêtes à faire face aux changements qui surviendront avec l'implantation du processus de développement de formations. À cet égard, un nombre important de répondants considère que la RBQ est prête pour la mise en place du nouveau processus de développement de formations et reconnaît la présence d'une volonté claire de changement de la part de la haute direction et des gestionnaires de l'organisation.

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De plus les membres de la haute direction et les vice-présidents de la RBQ démontrent une plus grande ouverture face aux propositions faites par la DQF pour améliorer et formaliser ses méthodes de travail. Par exemple, un répondant nous a mentionné que « Cela est un très bon signe ». Toutefois, il est important de prendre en considération le fait que l'implantation du processus de développement de formations coïncide avec d'autres chantiers de changement importants dans l'équipe de la DQF, ce qui vient complexifier la situation. De ce fait, la transition entre la situation actuelle et la situation souhaitée devra être gérée adéquatement et s'inscrire dans le temps, car une mauvaise gestion de la transition risque de produire des effets négatifs sur les employés et sur l'équipe de travail. En ce sens, il s'avère important de mettre sur pied des mécanismes de soutien et d'accompagnement. Par ailleurs, les entrevues ont également permis de relever que, selon l'équipe de formation, la DQF n'est pas complètement prête pour faire face à ce changement.

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3. 1 La typologie des changements 3. 2 Les acteurs du changement 3. 3 La mise en oeuvre du changement: les phases d'appropriation 3. 4 Une démarche de transformation 3. 4 UNE METHODE DE CONDUITE DU CHANGEMENT 3. 5 UN MODELE DES PREOCCUPATIONS FACE AU CHANGEMENT THODOLOGIE 4. 1 ÉLABORATION D'OUTILS DE DIAGNOSTIC ET D'ANALYSE 4. 2 ANALYSE DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 4. 3 ANALYSE DES IMPACTS DU CHANGEMENT 4. 4 ANALYSE DES PREOCCUPATIONS FACE AU CHANGEMENT 4. 5 ÉLABORATION DU PLAN DETAILLE DE GESTION DU CHANGEMENT 4. 6 LIMITES DE L'INTERVENTION SULTATS ET RECOMMANDATIONS 5. 1 POINTS SAILLANTS DU DIAGNOSTIC 5. 1. 1 Analyse de la situation actuelle de la DQF 5. 2 Vision du projet de changement 5. 3 Préparation au changement 5. 4 Analyse des parties prenantes du projet 5. 5 Analyse des impacts du changement 5. 6 Analyse des préoccupations de l'équipe de formation de la DQF face au changement 5. 2 RECOMMANDATIONS 5. 3 PLAN DETAILLE DE GESTION DU CHANGEMENT CONCLUSIONS BIBLIOGRAPHIE Télécharger le rapport complet

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Définitions Le changement est défini dans le dictionnaire (Larousse) comme étant: l'action de changer, état de transformation de ce qui change ou est changé. Cette définition démontre que la notion de changement peut être appréhendée à travers deux aspects complémentaires et indissociables. D'une part, l'action de changer et, d'autres parts, le résultat de cette action par rapport au changement c'est à-dire faire une évaluation. Dans les sciences de gestion, le changement << englobe de nombreuses significations différentes. Changer, c'est tout à la fois devenir, s'ajuster, s'adapter et transformer>> (BEAUDOIN, 1990:43). Il nous semble devant la diversité des définitions, parfois contradictoires qui entourent notre concept, de définir avant tout le changement pour arriver ensuite à une définition claire et pertinente du changement organisationnel. Selon COLLERETTE et AL << le passage d'un état à un autre, qui est observé dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable>> (COLLERETTE et AL.
Mis à jour le 28 octobre 2019 Cette étude, menée par Quadrant Conseil, apporte une contribution significative pour faire tourner l'un des deux moteurs du développement territorial, celui de la « gouvernance » et de la mise en mouvement des acteurs. Elle donne des éclairages sur le « comment donner envie de se mettre en mouvement sur son territoire? » en proposant une nouvelle façon de produire de la politique publique. Ce rapport donne à voir de nombreux enseignements, certains connus mais finalement peu appliqués ( approche systémique des projets, implication des habitants,... ), et d'autres novateurs ( mise en récit(s), management de la collectivité,... ) qui doivent être appréhendés comme des axes structurants qu'une transition réussie rend indispensables. Ces enseignements constituent un socle significatif, plus robuste sur lequel aujourd'hui des équipes de décideurs locaux peuvent ouvrir ou poursuivre avec la population de leurs territoires leur transition écologique. Pour autant, ce travail ne constitue qu'une nouvelle étape puisqu'il a fait émerger de nouveaux questionnements qui devront être explorés mais aussi des attentes en termes d'outils.