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Nous avons la chance d'avoir une planche d'équilibre Homeboard. Nous avons fait le choix du modèle Ipanema pour ses couleurs vives et pleines de joie. Notre 1er constat est que la planche Homeboard est superbe, la réalisation est soignée et les peintures impeccables. La livraison a été effectuée dans les délais et en toute sécurité compte tenu du poids et de la taille de la planche. Elle peut facilement être posé contre un mur et elle rend la décoration de la pièce plus élégante! Sur le plan sportif, après 1 mois d'utilisation, nous avons pu effectués plusieurs séances de yoga et de pilate avec la planche Homeboard. La sensation est très bonne, les postures peuvent facilement être réalisées et on sent très bien l'effet du déséquilibre. La planche nous force à travailler notre regard, notre position et notre souplesse. Planche d équilibre surf de. Les positions se font en toute sécurité car le déséquilibre de la planche reste mesuré. Nous sommes aussi des amateurs de surf, et quel plaisir en hiver, au chaud dans son appartement de pouvoir retrouver des sensations en s'entrainant au take-off dans son salon!

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Elle est composée principalement de bois issu d'une sylviculture européenne contrôlée et de matériaux locaux pour tendre vers une démarche la plus responsable possible. ​ #HOMEBOARD

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Articles sélectionnés pour le thème: cercle vertueux de la connaissance → 2 articles Voir également 1 Vidéos pour ce thème -Prendre conscience de l'importance accordée au knowledge management et au transfert du savoir et savoir faire. 3 Plan d'intervention Préambule - La formulation stratégique 1 - Analyse et diagnostic 2 - Décision stratégique ou choix stratégique 3- Mise en oeuvre et contrôle - La ressource humaine, facteur stratégique? - Problématiques () - Le knowledge management ou la... Lire la suite Site:

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[Article écrit par Pauline Grousset pour Happiness Work] Alors que depuis plusieurs semaines près de la moitié de l'humanité doit vivre en confinement, les conséquences de la crise sanitaire du Covid-19 sont nombreuses et même parfois irréversibles. En paralysant notre société, en transformant nos interactions, et à titre individuel, en bouleversant notre mode de vie, elles ébranlent nos certitudes. Une fois passé ce moment de sidération commune aux premiers jours de la crise, et en acceptant avec plus ou moins de facilité que cette situation ne trouvera pas une fin rapide, on peut entrevoir l'opportunité qu'elle nous donne, quand la crise agit comme un catalyseur du changement. C'est ici qu'il faut faire appel à l'étymologie pour comprendre la signification exacte du mot « crise ». On n'en retient généralement que l'origine latine limitée de « manifestation grave d'une maladie ». Ainsi, ce sont ses aspects négatifs qui sont instinctivement retenus. Mais, le latin « crisis » vient du grec ancien « κρίσις », qui bien plus subtilement, compte de multiples définitions: l'action ou la faculté de distinguer, l'action de choisir, l'action de décider, le jugement, la lutte et, enfin, le dénouement, et donc la phase décisive d'une maladie.

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De nos jours, dans un monde digitalisé aux avancées technologiques toujours plus rapides, la gestion de l'information au sein des structures et des institutions se révèle être tâche ardue. La gestion de l'ensemble de l'information au sein d'une même structure demeure essentielle, voire vitale pour la pérennisation et le bon développement de l'activité. En effet, de nombreuses entreprises font face à d'importantes problématiques liées à la gestion des données, intrinsèquement liées à la gestion des connaissances et des compétences. Elles sont souvent submergées par une quantité inassimilable d'informations, désordonnées et improductives. À cela s'ajoutent des problèmes liés au départ à la retraite des baby-boomers ou encore aux plans de licenciements mis en place par certaines organisations. Nous pouvons différencier deux types de connaissances au sein des structures: les connaissances tangibles (ou explicites) présentes dans les bases de données et au sein des divers documents papier ou numériques.

1 Risquer pour progresser Il n'existe pas de manager qui ne souhaite voir son organisation progresser. Selon ses objectifs propres ou collectifs, ce sera souvent la performance de cette organisation, qui progressera. Mais aussi la satisfaction de ses parties prenantes. Ou sa rémunération. Enfin, à défaut, il se contentera de diminuer les risques auxquels il est exposé. Évident? Non, c'est une fausse évidence. On a pu voir dans le passé, des entreprises se contenter de gérer un présent identique au passé, sans trop se poser la question de l'avenir. Affirmation caricaturalement théorique? Que nenni: dans ce qu'on appelait avant 1989 « les pays de l'Est », on trouvait de semblables configurations. Mais pouvait-on encore les appeler « entreprises »? Dans certains endroits plus proches de nous, on peut trouver aussi des situations analogues, à cette différence près que ce qu'il faut bien appeler une stagnation n'est possible qu'en l'absence de risques identifiés et imminents. Or on sait bien que notre monde n'évolue pas dans le sens d'une diminution des risques, tant au niveau collectif qu'individuel.