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6. Conduire la crise jusqu'à son terme - Ni levée prématurée de l'organisation de crise; - ni maintien artificiel en mode de crise. 7. Conduire l'après-crise - Organiser des debriefings rigoureux; - conforter les équipes; - conforter le système général; - corriger les perceptions dangereuses sur le traitement de la crise; - prendre des initiatives finales très fortes. Ces règles de base s'appliquent, on l'a compris, aux crises majeures. Néanmoins, sans en reproduire toutes les composantes, une application à des crises plus régulières peut être développée, de façon à conserver l'initiative dans des périodes mouvementées. Tableaux cellule de crise - Cybel - E-boutique CNPP Éditions. La communication en matière de sécurité et de sûreté urbaine nécessite de préparer ces temps de crise qui jalonnent la vie d'une cité et génèrent, parfois de façon durable, le sentiment d'insécurité des habitants. La répétition, la préparation – y compris matérielle –, l'anticipation des comportements individuels et de groupe en période de crise peuvent permettre de limiter les erreurs et de rendre les mesures prises plus efficaces.
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En quoi est-il innovant Immédiatement utilisable, le Tableau de bord Tanit ne réclame aucune source d'énergie et peut être utilisé dans un environnement extrême. Le tableau de bord Tanit offre une trame générique, polyvalente, adaptable aux différents types d'utilisateurs (ce qui n'est pas le cas des tableaux de bords existants qui sont à finalité unique) Réalisé lors de la planification, adapté lors des entrainements, contrôlés lors des exercices, il sera prêt pour faire face au cas réels. Le produit combine les avantages des magnets à la technologie électrostatique des feuilles Stan'It (largement utilisées dans les PC opérationnels). DSI, dix indicateurs à suivre en temps de crise | Formation professionnelle Demos. Contribution à la prévention et/ou à l'amélioration des conditions de travail Le tableau de bord Tanit est un outil de conduite des opérations face à un événement exceptionnel. Tous les risques potentiels susceptibles d'impacter l'organisation de la structure, ainsi que toutes les réponses envisageables face à ces risques sont répertoriées et collectées.
5. Établir un groupe d'intelligence critique - Un groupe autonome; riche de cultures différentes; - pour mener des questionnements et faire du guet stratégique. 6. S'efforcer de dégager des logiques d'action - Des règles politiques: valeurs et références; - des règles de fonctionnement interacteurs; - des règles de conduite institutionnelle; - des règles de traitement; - des règles de prise de décision. Là encore, cette liste est donnée à titre indicatif; elle ne peut se concevoir que si elle est répétée régulièrement, travaillée et admise par le ou les groupes de décision comme utile à leur gestion de la crise. Troisième temps: conduire la crise Quelques axes de travail permettent de conduire la crise de manière plus efficace. 1. L'acte fondateur: le positionnement - Dégager un champ opératoire; - arrêter des orientations de fond; - définir une stratégie de réponse. 2. Conduire l'ensemble de la réplique - Prendre en charge la crise; - afficher options et valeurs essentielles; - anticiper et prendre des initiatives; - traquer vides, erreurs et points faibles; - aider le système à épouser la durée; - restabiliser le système périodiquement: analyses, valeurs, buts; - gérer contradictions et susceptibilités; - garder une vue sur l'après-crise.