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Sunday, 11 August 2024

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Comment établir une carte des partenaires au sein de votre équipe, pour mieux vous diriger et conduire votre groupe? Mettre de la vie dans une cartographie La carte des partenaires de votre équipe A certains moments importants (lancement de projet, contexte de crise ou de changement fort, réorganisation, …), nous vous suggérons: de faire le point sur les forces en présence d'utiliser cet inventaire, de manière visuelle, pour affiner votre stratégie managériale et optimiser votre énergie et celle de votre équipe, afin de bénéficier à plein de l'effet de dynamique de groupe. Ainsi, vous disposerez d'une carte des partenaires pour visualiser votre système équipe et savoir comment le manager au mieux. Sociodynamique — Wikipédia. Schéma de la carte des partenaires système équipe: carte des partenaires Les forces qui tirent le système équipe vers l'avant: véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s'agit de ceux qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l'intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l'opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l'énergie pour entraîner les autres équipiers.

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Concentrez-vous sur les opposants qui ont du pouvoir ou de l'influence sur les autres et voyez-les si possible dans des situations informelles. Faire évoluer la dynamique globale peut prendre de multiples formes. Parfois il vous suffira de changer le regard de certains acteurs sur votre projet… Soyez attentif à l'évolution des positions plutôt qu'à la « photographie » de celles-ci à un instant T pour mobiliser les acteurs qui influencent la dynamique vers la synergie. Le numérique en santé - Kit "Conduite du changement" - 4.3. Carte des partenaires. Nourrissez votre stratégie des alliés Restez vigilant: une dynamique vertueuse n'est jamais installée de manière définitive! Vous allez devoir entretenir la mobilisation des constructifs par des feed back positifs, nourrir la reconnaissance autour du chemin parcouru, et capitaliser sur les enseignements liés aux difficultés surmontées. Ne craignez pas les différends et les critiques: rappelez-vous qu'il est illusoire de vouloir embarquer 100% des acteurs: même concernant des changements correspondant à des succès incontestés, vous trouverez des personnes pour les dénigrer le conflit peut faire partie de la dynamique et n'est pas à considérer comme un échec!

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Pensez aux acteurs en tant qu'individus, pas comme catégories ou fonctions. Par exemple, une nouvelle politique grands comptes peut susciter l'opposition du commercial le plus senior, qui se sentira remis en cause, et le zèle du dernier commercial embauché, qui y trouvera une motivation. Vous pourrez donc représenter deux « bulles » d'acteurs: les « commerciaux 1 » opposants et les « commerciaux 2 » supporters. Comment faire bouger positivement les acteurs d'un projet transverse? Carte sociodynamique des acteurs del. Le défi du manager transverse: prendre les bonnes initiatives pour faire bouger progressivement tous les acteurs en haut à droite de la carte des Alliés, en affectant intelligemment son énergie à ceux qui le « méritent ». Sur quels acteurs le Manager Transverse doit-il mettre son énergie en priorité? Pour tous les acteurs qui n'ont pas adhéré, ne pas en faire une pure question intellectuelle mais prendre la peine d'aller identifier et questionner leurs peurs sous- jacentes; Nourrissez les relais, ce sont eux qui assureront le succès de votre mission transverse; valorisez-les comme ambassadeurs, partagez vos idées, testez avec eux, utilisez leur propre réseau d'influence… Surtout, ne consacrez pas l'essentiel de votre énergie aux opposants, résistants et abolitionnistes, n'allez pas au contact seul, et gardez en permanence une communication tactique avec eux.

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(1994). Management d'entreprise et stratégie du go. Nathan. Jochem, J. (1988). Prospective: le futur est holomorphe. Courrier Cadres. Jochem, J. Un scanner pour l'entreprise. Harvard l'Expansion. Jochem, J. (2008). Faire bouger son entreprise, ce n'est pas si difficile. Maxima. Jochem, J. (2013). L'Auto-organisation: l'apport de Jean-Christian Fauvet. Hommage à Jean-Christian Fauvet, partie Temps des Hommes. Jochem, J., & Lefèvre, H. (2014). Le mix organisation: et si l'entreprise mobilisait enfin l'énergie naturelle de l'autonomie. Eyrolles. La transformation sociodynamique. (s. d. ). Revues n o 11, 14 et 17 de Kea&Partners. Picq, T. (1991). La maitrise de la complexité par le développement de l'intelligence de l'organisation. Carte sociodynamique des acteurs le. Grenoble: Université des Sciences Sociales. Notes et références [ modifier | modifier le code] Liens externes [ modifier | modifier le code] Institut de la sociodynamique Portail du management

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Certains hésitants sont alors tentés de rejoindre le camp des opposants… Et pendant ce temps, vos alliés d'hier risquent de se décourager devant des débats qui leur paraissent stériles... Bref, toutes les conditions se réunissent pour que l'antagonisme triomphe. Vous obtenez un résultat opposé à ce que vous recherchiez. Conclusion: oubliez le rêve de convaincre les opposants. Comment réagir alors, lorsque vous êtes confronté à un opposant qui vous interpelle en réunion? C'est là que vous gagnerez à adopter une posture de coach. Remerciez-le de ses remarques qui soulèvent des points de vigilance, notez ses idées au même titre que celles des autres, Refusez tout marchandage, évitez la polémique, Proposez d'apporter des réponses à tout le monde en général sans rentrer dans un jeu entre lui et vous en particulier. Carte sociodynamique des acteurs publics. Ainsi vous utilisez l'énergie des opposants comme une contribution positive à la dynamique globale plutôt que de lutter contre elle, avec tous les effets pervers que cela implique.

Les (+1;-1) ne s'intéressent pas au projet. Ils s'occupent d'autre chose. Les (+2;-1) suivent les initiatives sans plus. Une attitude tout aussi néfaste que la première (qui a même le mérite de la clarté). Les (+1;-2) expriment des critiques sans proposer. Souvent pénibles, ils ont le mérite d'exprimer tout haut ce que sans doute d'autres pensent tout bas. Les (+2;-2) sont tentés par l' aventure mais ont des conditions d'adhésion. Formation au management sociodynamique - Eiphedeïx conseil. Ils portent plus d'intérêt au projet que les (+2;-1). --> Parmi les passifs, les (+2;-2) sont prioritaires parce qu'ils sont proches de basculer, souvent bien plus que les (+2;-1). HESITANTS Les (+3;-3) sont des hésitants à fort enjeu, qui sont très impliqués mais pas encore décidés sur leur stratégie. Ils doivent devenir alliés sans quoi ils seront des opposants puissants. Ils sont généralement difficiles à rallier puisque, par définition, ils remettent en cause des fondements du projet. Les (+2;-2) sont passifs certes, mais sont aussi les plus perméables aux alliés.