Le Modèle De Greiner Ou L'évolution Des Organisations ; Entre Crises Et Phases De Croissance - Mimbang, Jean Blaise, Laveuse De Voirie Haute Pression De La
Dénominations? Le modèle de Greiner, le modèle du cycle de vie ou de croissance des organisations (en anglais GreinerGrowth Model). Usages? La gestion des crises dans une entreprise, la définition de la stratégie et la modélisation de l'évolution organisationnelle. Raisons de son efficacité? Son caractère théoriquement prédictif. Selon le secteur d'activité de l'organisation et l'évolution des facteurs de l'environnement, ce modèle permet de situer et d'anticiper la prochaine crise (changement structurel ou fonctionnel) que l'organisation devra affronter. Il permet d'identifier dans le passé d'une entreprise certains indices qui sont critiques pour son succès futur. Il facilite la compréhension du fonctionnement des entreprises à croissance rapide (start-up). Mots-clés? Changement organisationnel: le processus de transformation de la structure dans un contexte donné. Cycle de vie des organisations: l'ensemble des phases, de la constitution à la dissolution éventuelle, à travers lesquelles passe une entreprise.
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Mais finalement, c'est la dimension créative que nous remarquons en premier, celle qui se perçoit une fois la campagne aboutie. Pour autant, le travail créatif réside dans la traduction esthétique et conceptuelle des axes stratégiques. Ainsi, la stratégie ne doit pas être absorbée par la création, au risque d'un manque de cohérence entre les deux parties ou d'une perte de sens totale du rendu final. Ceci représente un problème récurrent en agence, auquel nous avons tenté d'apporter une réponse théorique en adaptant le modèle de Greiner au travail du planneur stratégique en agence. Limites du modèle de Greiner Le modèle de Greiner à pour avantage d'aborder de nombreuses notions de management dans une seule réflexion. Cependant, sa capacité à prévoir et anticiper le futur du développement des organisations ne permet pas d'identifier les facteurs à risques de celles-ci, à l'image d'une carte de vol ou l'on connaît déjà les zones de risques mais sans pour autant identifier leurs origines. De plus, ce modèle est théorique et se tient donc figé dans le temps.
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Votre entreprise va alors se développer fortement grâce au cadre fixé et aux procédures mises en place. Vous allez commencer à vous structurer comme une entreprise institutionnelle avec une séparation entre production et direction, une séparation des tâches dans différents services, etc. Votre organisation deviendra beaucoup plus efficace mais aussi beaucoup plus formelle. Cette étape est celle où les process et procédures ont structuré l'entreprise permettant une croissance exponentielle. Dès lors, il vous sera difficile de sortir de ce modèle organisationnel car c'est le style de management qui aura permis votre réussite. Or, on ne change pas une équipe qui gagne… Toutefois, rapidement ce modèle mène à un besoin de sens et de liberté, le tout engendrant la crise de l'autonomie. Pour cela, vous devrez donc accorder de l'autonomie à vos collaborateurs, faire confiance, être plus souple. Cela passera notamment par de la délégation. 3. Délégation vs crise du contrôle Cette troisième étape de la courbe de Greiner est l'étape de confiance et de responsabilisation.
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Vandangeon -Derumez, Schäfer (2018) Les auteurs mettent les liens, les interactions entre les paradoxes qui tiennent aux dynamismes organisationnels et au processus de changement qui exacerbe les paradoxes. (2007) L'implication et le rôle des managers de première ligne dans le changement organisationnel -Derumez et Habib (2018) Le concept de processus de changement dans un cadre expérientiel pour donner du sens. Enumération et développement de quatre types de projet organisationnel. Le changement de culture, de stratégie, de pratiques, de structure. Ils élaborent un modèle du changement en 4 phases Langley et Denis (2008) Ils distinguent le changement asymétrique, endogène, le changement envisagé de façon dynamique, continu, discontinu. Autissier et (2010) Ils font le postulat qu'une Entreprise a une capacité à changer que le continu. De plus, ils précisent que « trois niveaux sont interdépendants doivent être abordés comme un tout » (les acteurs, la culture, les processus, interaction) P26.
Les actions reposent sur la "bonne intelligence" des équipes et sur les synergies créées. C'est la mise en relation des compétences de chacun qui fait émerger les meilleures solutions. Les problèmes ne sont plus résolus par la règle et les procédures mais par la mise en réflexion et mise en action en équipe. C'est la transversalité des équipes qui leur permet de relever les défis. A cette étape, les compétences interpersonnelles sont extrêmement utiles pour permettre des interactions performantes. Cette dernière phase de la courbe de Greiner, est celle de la maturité "finale". Néanmoins, dans un marché concurrentiel, il n'y a pas de fin. En effet, reposer sur ces acquis c'est acté la future faillite de votre entreprise. Cette phase laisse donc place à la crise de la perspective, de la croissance ou de la révolution. Votre entreprise doit se réinventer, se trouver un nouveau but. Pour cela, plusieurs solutions sont possibles. Former des alliances (fusion-acquisition, joint venture, rachat, etc), prendre une nouvelles directions et recommencer un cycle.
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