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La croissance de l ' é conomie digitale a apport é de profondes transformations dans la plupart des secteurs économiques. Ces mutations ont modifié la cartographie des risques encourus par les entreprises, notamment les risques liés aux syst è mes d ' information. En quelques années, le cyber-risque est apparu comme l ' une des menaces principales pesant sur les entreprises (rapport du Ministère de l ' Intérieur [RM19]). Pour Jerome Powell, président de la Réserve Fédérale américaine, les cyber-attaques constituent, aujourd ' hui, la principale menace pesant sur le système financier mondial, coûtant 1% du PIB mondial, soit mille milliards de dollars. L ' assurance apparaît d è s lors comme un outil favorisant la résilience de l ' économie face à ce risque majeur, voire un élément de cyber-dé fense puisque l a cyber-s écurité physique, essentielle pour limiter et prévenir les attaques, ne peut parvenir à constituer un bouclier impénétrable contre ces agressions numériques. Si le développement du marché de la cyber-assurance est en cours (avec des offres innovantes qui couplent prévention, réparation financi è re, et accompagnement en cas de crise), il achoppe sur un certain nombre de difficultés, ce qui peut expliquer le ralentissement des souscriptions en France, après un développement important.
Je l'expliquai dans un précédent article « Les achats, fonction stratégique pour les PME », l'optimisation des Achats est un vecteur majeur d'une meilleure performance de l'entreprise. Oui mais par où commencer? Préalable à toute action sur ses Achats, la cartographie des Achats permettra de répondre à 4 objectifs: – Effectuer un benchmark interne – Prioriser ses achats – Anticiper les besoins – Définir une stratégie Voici, comment, en quatre points, réaliser la cartographie de ses achats: 1/ Se poser les bonnes questions Pour être le plus complet possible Quoi? : description du produit / service, spécifications, quantités… Qui? : l'acheteur interne, l'utilisateur… A qui? : le fournisseur Combien? : prix, les éléments constitutifs du prix (produit, emballage, transport…) Quand? : période, récurrence, saisonnalité… Pourquoi? : pour quel besoin, historique…. 2/ Savoir où chercher les informations Pour s'assurer de l'exhaustivité des informations collectées (ou du moins s'en approcher) il faut les collecter au bon endroit.
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Les entreprises sont vulnérables face au risque cyber D ' après l ' étude « Lumière sur la Cyber-Assurance » (LUCY) de l ' AMRAE (donnant une photographie précise des primes perçues en France via le courtage en assurance, ainsi que de la sinistralité sur les années 2019 et 2020), 87% des grandes entreprises sont couvertes par un contrat d ' assurance cyber, alors que le taux de couverture des TPE/PME, ETI et collectivités publiques est encore largement insuffisant (seul 8% pour les ETI). Or ces entreprises sont particulièrement vulnérables contre le risque cyber, à la fois en termes de capacités à analyser leur propre risque, à cerner et à mettre en œuvre les bonnes pratiques de sécurité informatique, tant qu ' en termes de matelas financier pour amortir les chocs d ' une attaque cyber. Le risque cyber: une menace pour le secteur assurantiel L ' étude LUCY de l ' AMRAE attire également notre attention sur le ratio S/P (rapports « Sinistres sur Primes »), qui est extrêmement dégradé (167%) pour l ' année 2020.
Par exemple, à la lecture d'une cartographie achat, une collectivité peut s'apercevoir qu'une prestation similaire ou des interventions d'une même entreprise sont pilotées par plusieurs services… ou bien qu'un fournisseur répond à des besoins qui ne relèvent pas de la même famille d'achat. Un achat plus performant Avec ces informations et leur croisement, le pouvoir adjudicateur sera ainsi plus à même de sécuriser sa procédure de passation, insiste le directeur de Public Sourcing. Le travail autour de la computation des seuils sera davantage précis. La part des achats hors marchés sera visible (calcul du taux de couverture marché). Et le suivi des renouvellements des contrats sera mieux encadré. L'acheteur public parvient à identifieraisément ses prestataires stratégiques… et à définir la ligne de conduite à adopter au fil de l'exécution Du côté de la relation fournisseur, l'acheteur public parviendra aisément à identifier ses prestataires stratégiques… au vu des dépenses et/ou des missions qui leurs sont confiées.
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2 /3 des produits fabriqués en interne 38 sites industriels 250 M de produits fabriqués 23% de la production réalisée en Europe 2. 2 Md € d'achats directs Un dispositif industriel adapté La politique industrielle du Groupe SEB vise à servir au mieux les marchés en améliorant en permanence les standards de compétitivité et de qualité dans une optique de long terme. Historiquement ancrés dans une culture industrielle forte, nous avons conservé notre place de gros fabricant face à un modèle concurrentiel majoritairement basé sur l'externalisation de la production. Ainsi, nous produisons toujours 2/3 des articles que nous commercialisons et disposons de 41 sites industriels à travers le monde. Localisation de la production des ventes 2021 Le dispositif de production du Groupe dans le monde est déployé pour répondre à la spécificité des marchés: 1 / en europe Fabrication en Europe destinée principalement aux marchés matures. Les usines françaises et européennes sont dédiées à des produits pour lesquels le Groupe détient des positions de leader.
L'optimisation constante de productivité industrielle Afin d'optimiser la compétitivité de son dispositif de production, le Groupe adapte en permanence ses usines, en tenant compte de la réalité économique des marchés: ajustement des volumes de production, réorganisation industrielle de sites en Amérique du Sud, strict contrôle des coûts de fabrication, recentrage de la production et recours au sourcing en fonction des besoins. Il s'appuie pour cela sur deux axes complémentaires: Les pôles de compétences produits regroupent l'expertise spécifique pour une activité ou une catégorie de produits en matière de recherche et de développement, d'industrialisation et de production. Les pôles technologiques renforcent les pôles de compétence produits par la maîtrise des technologies clés dans les domaines des matériaux, de la plasturgie, et de l'électronique. Sur les sites concernés, des plateaux projets associent les équipes marketing aux pôles de compétence industriels dans la création de l'offre produits.
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