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Saturday, 29 June 2024

Performance et création de valeur actionnariale sont devenues deux notions liées l'une à l'autre, au point que la création de valeur inscrite dans un processus continu et sans cesse croissant est désormais une notion qui traduit une nouvelle conception de la performance sous entendue financière: la création de valeur pour les actionnaires est devenue l'indicateur pertinent de performance capable de rendre transparent le lien entre les marchés financiers et la gestion interne des entreprises. Depuis le début des années 90, une logique de représentation de l'entreprise axée sur la création de valeur actionnariale domine ( shareholder value). Elle a pour objectif de présenter un cadre d'incitation pour un mode de management fondé sur la maximisation de la richesse des actionnaires et, par conséquent, d'accroitre la valeur de marché de l'entreprise via l'accroissement de la valeur des actions sur le marché financier. Deux finalités sont attribuées à l'adoption de la logique de la création de valeur actionnariale: - la création de valeur constitue pour les actionnaires un indicateur de performance censé mesurer l'accroissement de la valeur de l'entreprise; - la création de valeur constitue pour les dirigeants d'entreprise un outil de management permettant de prendre des décisions conformément aux intérêts des actionnaires.

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A ce titre, elle donne un ordre de grandeur de la plus-value que dégageraient les actionnaires de la vente de l'entreprise après déduction des montants qu'ils ont investis. Cette plus-value correspond à l'écart entre la valeur boursière et la valeur comptable des capitaux propres. ] L'application de cet indicateur de performance débouche sur des conclusions simples et opérationnelles. Si l'entreprise dégage un résultat économique (la VAN) qui permet de compenser le coût des capitaux, elle s'avère créatrice de valeur. Au contraire, si le résultat économique ne permet pas de couvrir le coût des capitaux, l'entreprise détruit de la valeur. B Les différents modèles de création de valeur pour évaluer la performance de l'entreprise Le modèle privilégiant l'analyse de la valeur économique du cabinet Le modèle de la stratégie de la valeur proposé par McKinsey est l'un des modèles les plus diffusés dans les grandes entreprises. ] C'est à travers leur maîtrise que l'entreprise peut agir sur la valeur de l'action.

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En confrontant le cash-flow et le coût de l'investissement, on obtient une différence. Elle représente la valeur actionnariale. En entrant dans le détail, il s'agit d'évaluer le coût de chaque source de financement, puis de calculer un coût global en pondérant chaque élément de capital par sa part relative dans la structure globale des capitaux. Management par la création de valeur La création de valeur est la clé de voûte des outils de management par la performance (Value Base Management). Elle justifie un pilotage stratégique et opérationnel de l'entreprise en ligne avec les attentes des actionnaires. Au sein de l'entreprise, les créateurs de valeur sont surtout représentés par les directions générales et financières. Ce sont elles qui disposent des outils permettant de mesurer et d'optimiser les ressources en capital. La recherche de la création de valeur sert aujourd'hui de référence « managériale » en matière de performance. Au fil du temps, elle est devenue un instrument de marketing financier, notamment lors de la présentation des résultats.

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L'approche par la création de valeur ou par la valeur actionnariale transpose en fait au niveau global de l'entreprise, les principes mis en oeuvre dans la théorie financière du choix d'investissement. La problématique de la création de valeur marque une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance. En effet, pendant longtemps, on a considéré que la performance pouvait être mesurée par le bénéfice comptable. Dans cette conception, seul le coût des dettes est considéré comme une charge. En revanche, les capitaux propres ne sont pas considérés comme une ressource qui impose un coût pour l'entreprise. Aujourd'hui, face à la pression très forte des marchés financiers, les actionnaires peuvent exercer une contrainte économique sur l'entreprise en l'obligeant à rémunérer les capitaux propres. L'efficacité des pressions que peuvent exercer les actionnaires mécontents, traduit une nouvelle contrainte pour les entreprises, dans la mesure où la rémunération des capitaux propres n'est plus considérée comme un revenu résiduel mais un impératif fondamental.

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-efficacité: lorsque l'on atteint les objectifs; - performance financière; La performance financière. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L'efficience met en rapport des résultats obtenus avec des moyens mis en œuvre. D'un point de vue financier, on parle de rentabilité pour mesurer l'efficience d'une entreprise. – la performance sociale, qui correspond aux objectifs sociaux; -La performance environnementale, qui correspond à la réalisation des objectifs liés à l'environnement. 2: quels sont les informations qui nous montre la performance: A/ La rentabilité: La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour l'obtenir. La notion s'applique notamment aux entreprises, mais aussi à tout autre investissement. L'autofinancement: financement d'une entreprise par ses propres capitaux B/ La profitabilité; est la capacité d'une entreprise à générer un résultat par son activité. C'est le rapport entre un résultat et des ventes.

Par conséquent, il est critique d'identifier les leviers les plus discriminants, de se focaliser sur ces leviers et de mettre en œuvre des plans d'actions pour créer des inflexions tangibles et mesurables. Qu'en conclure? La croissance de l'entreprise et la performance humaine sont étroitement liés. Pas de croissance à long terme sans performance humaine. Pas de performance humaine sans croissance. Au-delà du principe évident, l'enjeu critique est de définir un nombre limité de leviers de performance humaine et de mettre en œuvre des actions pour créer des inflexions tangibles et mesurables. Ils dépendent de la nature des métiers, des dynamiques de marché et des clients, des dynamiques concurrentielles... Néanmoins, notre expérience montre que certains d'entre eux sont souvent discriminants: le partage de la valeur avec les employés, la compréhension de la stratégie de l'entreprise, la fierté au travail, la cohérence des valeurs avec la réalité, l'accompagnement dans le développement de l'employé, le poids des femmes dans le management, la fidélisation des hauts potentiels… Une approche au fil de l'eau ou incrémentale n'est pas suffisante.

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